Główne zadania stawiane przed CRM można ująć następująco:

• akwizycja i długoterminowe utrzymywanie klientów najbardziej dochodowych i perspektywicznych dla banku, a więc budowa lojalności u klientów (poprzez satysfakcję ale nie kończąc na niej, gdyż krótkoterminowa satysfakcja nie gwarantuje sukcesu w biznesie),
• zwiększanie dochodowości usług poprzez dobór klientów, produktów i kanałów dystrybucji produktów.

Sposród powyższych zadań na czoło wysuwa się budowanie lojalności klientów, co wymaga długofalowej strategii ze strony banku. Celem tej strategii jest wytworzenie wizerunku banku, który satysfakcjonuje klienta i do którego może on mieć zaufanie, zaś osiągalne jest poprzez:

• umiejętne zarządzanie własnym ryzykiem finansowym (dbałość o utrzymywanie odpowiedniej płynności finansowej banku) i równoczesne dawanie klientowi godziwych korzyści finansowych,
• bieżące informowanie klientów o swojej polityce w zakresie stóp procentowych, opłat i prowizji,
• stałe rozszerzanie oferty o atrakcyjne produkty nie występujące w innych bankach
• dotrzymywanie obietnic
• dysponowanie życzliwym i uczciwym personelem
• reagowanie na każdy przejaw niezadowolenia klientów.
• partnerskie traktowanie klientów.

Aspekt kosztowy utrzymywania i pozyskiwania klientów wymaga pewnego komentarza. Ocenia się zwykle [3], że pozyskanie nowego klienta kosztuje 5-10 razy więcej niż utrzymanie starego, zaś pozyskanie klienta zbliżonego do posiadanego klienta zaliczanego do najlepszych kosztuje nawet 100 razy więcej. Szacunki te nie mogą być jednakże przyjmowane bezkrytycznie, gdyż pomijają one fakt stosowania zbyt drogiego i mało efektywnego (masowego np. w TV) marketingu oraz bagatelizują liczbę utraconych wartościowych klientów wskutek niedostatecznego inwestowania w systemy zarządzania ryzykiem bankowym oraz dobór i doskonalenie personelu. Jeśli spojrzymy na zadanie utrzymywania klientów od strony strategicznej - czyli szeregu działań budujących lojalność klientów, to okaże się, że nakłady ponoszone na jego realizację - wbrew utartym poglądom - mogą być wyższe niż na pozyskiwanie nowych klientów. Nie można bowiem uważać, że utrzymanie klienta prawie nic nie kosztuje, bo nie trzeba łożyć na akwizycję.

Badania w amerykańskim Emory University [2] wykazały iż utrzymanie klienta (customer retention) kosztować może 5 razy więcej od uzyskiwania nowego, gdyż wymaga doskonalenia lub tworzenia nowego biznesu. Jest to oczywiste, gdyż np. aby zapewnić klientowi atrakcyjną dochodowość z lokat trzeba posiadać metody bezpiecznego i zyskownego ich inwestowania, aby zapewnić łatwy kontakt i nowoczesną obsługę trzeba mieć system CRM itp. Za takie wspomaganie trzeba zapłacić co najmniej kilka milionów dolarów.

Dlaczego bankowi zależeć powinno na klientach lojalnych? Przede wszystkim na podstawie ich zachowań (które są przewidywalne, gdyż klient lojalny powtarza transakcje i kontrakty z bankiem) bankowi jest łatwiej zarządzać finansami, gdyż potrafi w sposób bardziej precyzyjny symulować przewidywany przepływ pieniężny (wie na czym będzie "stać") i podejmować decyzje produktowe oraz inwestycyjne.

Zadanie pozyskiwania klientów wymaga podejmowania działań w zakresie badania rynku i marketingu bezpośredniego, skierowanego do określonych segmentów klienckich i indywidualnych klientów. Ponadto niezbędne jest zdefiniowanie metody oceny wartości klienta dla banku, określane najczęściej jako LTV (Life Time Value).

Wśród metod marketingu bezpośredniego na szczególną uwagę zasługują kampanie, prowadzone jednorazowo lub w sposób ciągły poprzez różnorodne kanały komunikacyjne (e-mail, web - wg spersonalizowanych portali, centrum kontaktowe - call/contact center, pocztę, fax, telefon) i wysyłane na adres klienta. Obsługa kampanii wymaga wsparcia informatycznego, nie tylko w sensie komunikacyjnym (np. poprzez urządzenia typu "predictive dialer" wywołujące klientów), lecz również analitycznym. W zakresie analizy określa się efektywność kampanii (liczba pozytywnych odpowiedzi, wskaźnik zwrotu nakładów ROI, itp.) i jej wyniki wg segmentów klienckich, kanałów komunikacyjnych, oferowanych produktów bankowych (w tym kształtowanie się koszyków produktowych).

Ważną cechą charakterystyczną rozwiązań CRM jest personalizacja rozwiązań, tj. możliwość dostosowania aplikacji do profilu (segmentu) klienta, definiowanego przez atrybuty klienta (np. wiek, płeć itp.) jak i jego zachowanie (preferowane produkty bankowe i kanały ich dystrybucji, częstotliwość i rodzaj kontaktów itp.). Segmentację klientów opartą na wykryciu zależności ukrytych wykonać można poprzez inteligentną eksplorację danych typu data-mining.

Pojawienie się systemów CRM jest konsekwencją przejścia z orientacji produktowej na podejście zorientowane na klienta i jego znaczenie będzie rosnąć w związku z upowszechnieniem dostępu internetowego, a więc łatwością nawiązywania komunikacji. Wzrośnie konkurencyjność usług, zaś relacje pomiędzy stopniem satysfakcji klienta i jego lojalnością staną się bardziej złożone niż dotąd (coraz częściej klient zadowolony staje się klientem nielojalnym, wybierając podobną - lecz bardziej atrakcyjną dla niego - usługę w konkurencyjnym banku). Rozeznanie potrzeb klienta, prognozowanie jego zachowania i potencjału, przygotowanie odpowiedniej oferty odpowiadającej jego oczekiwaniom oraz utrzymywanie dobrych relacji staje się typowym wyzwaniem dla każdego banku.

System CRM, poza aplikacjami, wymaga rozbudowanej infrastruktury technicznej, która obejmuje różnorodne kanały dystrybucji produktów, centrum kontaktowe oraz hurtownię marketingowo-klientowską. Dzięki centrum kontaktowemu i kanałom dystrybucji produktów uzyskiwane jest silne powiązanie z klientami na poziomie tzw.front-office, zaś hurtownia danych daje możność inteligentnej analizy zgromadzonych informacji i modelowania zachowania się nie tylko rynku jako całości lecz również klientów (zwykle w przekroju segmentowym, ale niekiedy- w przypadku marketingu one-to-one - nawet klientów indywidualnych ).